Le 10 janvier 2026, H&S Group a réuni à Casablanca plus de 400 cadres à l’occasion de sa convention annuelle. Un rendez-vous pensé comme un temps fort interne, mais dont la portée dépasse largement le cadre de l’entreprise. Derrière la mise en scène soignée, les séquences rythmées et l’atmosphère résolument fédératrice, c’est une vision claire de la trajectoire du groupe qui a été déployée, à un moment charnière de son développement.

Cette date, 10 janvier, n’a rien d’anodin. 10 milliards de dirhams de chiffre d’affaires visé… et une ambition clairement affirmée d’inscrire durablement H&S Group parmi le Top 10 des plus grands groupes privés marocains. Dès l’ouverture, le message est posé. L’événement n’est pas une simple célébration, mais un point d’alignement collectif autour d’un cap précis, chiffré et assumé.

Au cœur de cette rencontre, la prise de parole de Moncef Belkhayat donne le ton. « Nous sommes un groupe bienveillant, familial, qui travaille comme une multinationale, avec un objectif simple : que tout le monde soit heureux de travailler, de contribuer et de créer de la valeur. » Une phrase sans emphase, qui résume l’équilibre recherché entre culture humaine et exigence de performance. Elle agit comme un fil conducteur tout au long de la convention.

Une performance 2025 qui change d’échelle

L’année 2025 apparaît rapidement comme un tournant. Les chiffres présentés témoignent d’un changement de dimension. Avec 6 milliards de dirhams de chiffre d’affaires consolidé et une croissance annuelle de 37%, H&S Group affiche une dynamique soutenue, portée par l’ensemble de ses pôles. Dislog Group consolide son rôle de moteur historique. La Voie Express enregistre une progression spectaculaire. Gidna, One Retail, WB Group et Chari confirment, de leur côté, leur montée en puissance dans des métiers à fort potentiel.

Au-delà des résultats, c’est la cohérence du modèle qui ressort. La croissance repose à la fois sur un socle organique solide, sur des acquisitions ciblées et sur la capacité du groupe à créer rapidement des synergies opérationnelles.

Le build-up comme colonne vertébrale stratégique

La convention a permis par la suite de détailler ce qui constitue désormais la colonne vertébrale du développement de H&S Group : une stratégie de build-up assumée, structurée et séquencée. Dans les dispositifs médicaux, le pôle DMD prend forme autour de plusieurs acquisitions majeures, avec l’ambition de bâtir un champion national à vocation régionale. En Europe, les opérations récentes et la réorganisation des activités posent les bases d’une plateforme capable d’accompagner l’exportation de marques marocaines.

Sur le volet logistique, La Voie Express accélère sa structuration end-to-end, renforçant son positionnement de leader national. Dans le retail, le groupe avance avec méthode, combinant franchises, acquisitions de réseaux existants et développement du e-commerce, avec pour objectif de devenir une référence du commerce urbain moderne.

Diversification ne signifie pas dispersion. Elle s’inscrit dans une logique de plateformes métiers, chacune appelée à atteindre une taille critique, une gouvernance autonome et, à terme, une visibilité propre sur les marchés financiers.

Les IPO comme marqueur de maturité

C’est dans ce contexte que la question des introductions en bourse prend tout son sens. Loin d’être une annonce ponctuelle, la trajectoire IPO est présentée comme un outil de transformation. La première introduction prévue, celle de Dislog Group, est conçue comme un jalon structurant. Elle doit renforcer la gouvernance, accélérer la croissance et ancrer le groupe dans une culture de transparence et de discipline financière.

Au-delà de Dislog, H&S Group affiche l’ambition d’une série d’IPO étalée jusqu’en 2030, à raison d’environ une introduction par an, selon la maturité des pôles. DMD, One Retail, La Voie Express, voire la holding elle-même, sont appelés à emprunter cette voie. L’accès aux marchés n’est pas présenté comme une finalité, mais comme un levier pour bâtir des leaders durables.

Dans cette perspective, le groupe opère un basculement progressif de ses indicateurs de pilotage. L’accent est désormais mis sur le résultat net, la génération de cash et la qualité du recouvrement, un langage de place financière assumé, révélateur d’un changement de statut.

Une gouvernance renforcée, sans renoncer à la culture

La montée en puissance du groupe s’accompagne d’un renforcement de la gouvernance. La structuration en six pôles et la nomination de vice-présidents en charge des opérations, des finances, des talents et du développement traduisent une volonté de professionnaliser davantage le pilotage, sans rompre avec l’esprit d’origine.

La convention accorde d’ailleurs une place centrale à la culture managériale. Interventions sur le leadership, moments de reconnaissance des équipes, séquences plus informelles… Tout concourt à rappeler que la performance ne saurait être durable sans engagement humain.

À l’issue de cette convention, une conviction s’impose : H&S Group a changé de statut. D’un ensemble d’activités en forte croissance, il devient progressivement un groupe structuré, lisible et projeté dans le long terme. L’objectif des 10 milliards de dirhams de chiffre d’affaires ne consiste pas en une promesse abstraite, mais se présente comme le résultat d’un effort collectif, partagé entre les différents pôles.

Sanae Raqui

Source de l’article : LesEco.ma