Formation professionnelle : le grand chantier des instituts sectoriels

Les Instituts à gestion déléguée entrent dans une phase décisive. Derrière la question de leur gouvernance se joue en réalité l’enjeu de la capacité du Maroc à bâtir un modèle de formation professionnelle à la fois performant, sectoriellement pertinent et économiquement soutenable. Les IGD sont au cœur d’un chantier porté par le Département de la Formation professionnelle, dans le cadre du projet IFMIP financé par l’AFD et mis en œuvre par Expertise France.

Pendant près de vingt ans, les Instituts à gestion déléguée (IGD) ont incarné la promesse forte d’une formation professionnelle plus proche des besoins des entreprises, plus réactive face aux mutations sectorielles et mieux arrimée aux réalités du marché du travail. Pensé comme un dispositif de partenariat public-privé, ce modèle a permis de faire entrer les fédérations professionnelles au cœur du pilotage de certains établissements, avec une idée simple mais ambitieuse, faire dialoguer plus étroitement l’offre de compétences et la demande productive.

Aujourd’hui, ce modèle arrive à un moment charnière. C’est ainsi qu’Expertise France entend mener une étude approfondie sur le modèle économique et institutionnel des Instituts à gestion déléguée, afin d’en proposer les améliorations nécessaires, en tenant compte des spécificités des différents IGD, pour aboutir à un modèle soutenable et adapté aux évolutions du système de formation professionnelle et du marché du travail.

Portée par le Département de la Formation professionnelle, cette étude s’inscrit dans le cadre du projet IFMIP, financé par l’Agence française de développement et mis en œuvre par Expertise France. Le diagnostic posé est sans détour. Les IGD occupent désormais une place centrale dans l’architecture marocaine de la formation professionnelle, mais leur fonctionnement économique et institutionnel montre des fragilités qui ne peuvent plus être traitées à la marge.

Le cadre de gestion élaboré en 2016 existe, mais il reste insuffisamment exploité. Surtout, plusieurs limites apparaissent avec netteté, qu’il s’agisse de la soutenabilité financière des instituts, du renouvellement des investissements, ou encore de la capacité à mobiliser des ressources propres. À cela s’ajoute un environnement économique, budgétaire et sectoriel en pleine mutation, qui oblige à repenser les équilibres initiaux du modèle. Au fond, la question n’est plus seulement de savoir si les IGD ont été utiles. Elle est de déterminer s’ils peuvent rester performants dans leur configuration actuelle. Car le schéma sur lequel ils reposent montre aujourd’hui ses tensions.

L’État finance les infrastructures et les équipements, tout en accordant une subvention d’équilibre annuelle. La gestion opérationnelle, elle, est confiée à des sociétés créées par les professionnels du secteur concerné. Sur le papier, cette articulation entre puissance publique et acteurs privés devait produire de l’agilité, de la pertinence et de la responsabilité. Dans les faits, elle doit désormais faire la preuve de sa robustesse dans la durée.

Un modèle à réancrer dans la performance

Ce que révèle le chantier engagé, c’est la nécessité de passer d’un modèle historiquement volontariste à un modèle véritablement consolidé. La réforme attendue ne se limite pas à des ajustements de procédure. Elle suppose une analyse approfondie du fonctionnement économique, institutionnel et opérationnel de chaque institut, afin d’identifier les facteurs de réussite, les freins structurels et les marges de progression. Gouvernance, capacité de gestion, qualité pédagogique, insertion des lauréats, niveau d’autonomie financière, redevabilité, tout doit être réexaminé à l’aune d’exigences plus fortes de performance et de pérennité.

L’enjeu est d’autant plus important que les IGD ne constituent pas un bloc homogène. Le document prévoit d’ailleurs un mapping des 14 instituts existants, avec leurs spécificités sectorielles, leurs statuts, leurs performances et leurs modèles financiers. Cette diversité interdit toute réponse uniforme. Certains établissements évoluent dans des secteurs plus solvables, d’autres dans des filières plus dépendantes du soutien public.

Certains peuvent développer des prestations, de la formation continue ou d’autres activités génératrices de revenus, quand d’autres restent structurellement plus contraints. La future architecture devra donc concilier cadre commun et adaptation fine aux réalités de terrain.

Cette logique de différenciation est essentielle. Elle revient à reconnaître que la soutenabilité d’un institut ne peut être jugée uniquement à travers son budget annuel. Elle dépend aussi de son positionnement dans l’offre globale de formation, de la qualité de ses partenariats avec les entreprises, de sa capacité à anticiper les besoins en compétences, à suivre ses apprenants, à faire évoluer ses programmes et à maintenir ses équipements à niveau. Autrement dit, la question du financement ne peut être séparée de celle de la gouvernance, ni celle de la gouvernance de celle de la stratégie pédagogique.

La soutenabilité financière comme point de bascule

Le cœur du sujet reste toutefois économique. Le chantier annoncé prévoit d’analyser les flux financiers, les coûts de fonctionnement, les sources de recettes et les coûts unitaires par type de formation, qu’elle soit initiale, qualifiante ou continue. Il s’agit là d’un déplacement majeur. Car tant qu’un dispositif de formation ne connaît pas précisément sa structure de coûts, sa dépendance aux subventions, ses besoins d’investissement et les leviers réels de diversification de ses revenus, il demeure vulnérable. Le renforcement des activités génératrices de revenus, l’examen de la fiscalité applicable et l’évaluation des besoins de renouvellement des équipements font ainsi partie des axes structurants de la refonte engagée.

Cette séquence marque une inflexion importante dans la manière d’aborder la politique de formation. Il ne s’agit plus seulement d’ouvrir des capacités ou d’accompagner des filières émergentes. Il s’agit de bâtir des institutions capables de durer, d’investir, de rendre compte et de produire des résultats mesurables.

C’est aussi la raison pour laquelle le document insiste sur la mise en place d’indicateurs de performance financière, éducative et d’insertion professionnelle, ainsi que sur le besoin d’outils comme une comptabilité analytique simplifiée, des tableaux de bord de pilotage et des dispositifs de suivi des lauréats. Derrière ces termes techniques se joue en réalité une transformation culturelle, faire entrer les IGD dans une logique de gestion beaucoup plus structurée.

Vers un nouveau compromis entre l’État et les branches

La portée de ce chantier dépasse donc largement le seul univers de la formation professionnelle. Il touche à une question plus large, celle du modèle marocain de partenariat entre l’État et les organisations professionnelles. Les IGD ont été conçus comme des espaces d’interface entre politique publique et besoins sectoriels.

Leur consolidation peut devenir un laboratoire de modernisation de l’action publique, à condition que les rôles soient clarifiés, les responsabilités mieux distribuées et les mécanismes de reddition des comptes renforcés. Le document prévoit d’ailleurs plusieurs scénarios de modèles économiques et institutionnels, accompagnés d’analyses de faisabilité et de simulations financières, avant l’élaboration d’un plan d’intervention progressif.

S.R. / Les Inspirations ÉCO

Source de l’article : LesEco.ma