De la vision à l’exécution : comment Next House Group déploie sa stratégie

Depuis son rebranding, Next House Group affiche une ambition claire : conjuguer vision stratégique et rigueur opérationnelle. Zineb Bouayad, directrice générale du groupe, revient sur les leviers déployés pour transformer cette nouvelle identité en réalité concrète, de la gouvernance interne jusqu’à l’expérience client

Le rebranding d’Al Akaria Développement en Next House Group a posé un cap stratégique clair. Comment, en tant que directrice générale, traduisez-vous cette vision dans l’action opérationnelle du groupe ?

Le rebranding a permis de clarifier notre cap. Mon rôle consiste précisément à faire le lien entre la vision portée par le groupe et sa traduction concrète dans l’organisation, les processus et les projets. Concrètement, cela passe par un alignement clair entre stratégie, organisation et exécution : un plan d’action quinquennal, avec des responsabilités lisibles de chaque direction et une culture de la performance partagée par l’ensemble des équipes.

Next House Group n’est pas seulement une nouvelle identité c’est un cadre de référence commun, traduit dans nos 4 valeurs (centricité, excellence, fiabilité et innovation) et qui guide nos décisions quotidiennes, de la conception des projets, à leur production, à la gestion de la relation client jusqu’au service après-vente.

Vous insistez sur la notion de cohérence et de lisibilité. Quelles ont été les premières actions structurantes mises en œuvre après le rebranding ?

Nous avons commencé par l’interne, car toute transformation durable repose d’abord sur l’organisation. Cela s’est traduit par un renforcement de la gouvernance mid management et au niveau Comex également, une simplification des circuits de décision par l’automatisation d’une bonne partie des outils de travail allant de la finance, au commercial jusqu’au SAV et une consolidation des fonctions clés liées au pilotage des projets, à la qualité et à l’expérience client.

En parallèle, nous avons structuré nos méthodes de travail : meilleure coordination entre les équipes techniques, commerciales et support, harmonisation des standards et déploiement d’outils de suivi plus performants. L’objectif est clair : garantir une exécution fluide, maîtrisée et pleinement cohérente avec nos engagements.

L’expérience client est présentée comme un axe central de la stratégie du groupe. Comment cela se traduit-il concrètement dans le développement des projets ?

L’expérience client n’est plus traitée en aval, mais intégrée dès la conception des projets. Nous partons des besoins réels des clients, des attentes en matière de confort, de fonctionnalité et de durabilité, pour concevoir des projets plus adaptés à leur environnement.

Cela implique une exigence accrue sur la qualité, la fiabilité des délais, la transparence dans la relation client et le suivi post-livraison. Par ailleurs, nous avons créé une direction dont le focus principal est la gestion de l’expérience client dès le premier contact à travers notre call center jusqu’à la remise des clés, l’idée étant d’accorder à chaque client le temps et l’écoute nécessaires pour traiter son besoin et de la bonne manière surtout. Notre ambition est de construire une relation de confiance durable, et non une relation limitée à l’acte d’achat.

Dans un marché immobilier de plus en plus exigeant, comment Next House Group se donne-t-il les moyens d’exécuter sa stratégie sur le long terme ?

L’exécution repose sur trois leviers principaux : la discipline organisationnelle, la montée en compétences des équipes et la standardisation intelligente de nos pratiques. Nous ne cherchons pas à complexifier, mais à structurer de manière efficace, avec des processus clairs et des indicateurs de performance partagés.

Nous avons également renforcé notre exigence en matière de qualité et de durabilité, en nous engageant dans des certifications et des labels reconnus. Ces choix structurants sécurisent l’exécution de notre stratégie et renforcent la crédibilité du Groupe auprès de l’ensemble de ses parties prenantes.

Le rebranding implique également une évolution culturelle. Quel rôle joue le management dans l’appropriation de cette transformation par les équipes ?

Le management joue un rôle clé. Il est le relais direct de la stratégie et le garant de sa compréhension et de son appropriation par les équipes. Nous avons travaillé à instaurer une culture fondée sur la responsabilité, la transparence et l’exigence, tout en valorisant l’engagement et l’intelligence collective. Cette transformation culturelle est essentielle : elle permet de fédérer les équipes autour d’un projet commun et de donner du sens à l’exécution quotidienne. C’est aussi un levier de performance durable.

Quel message souhaitez-vous adresser aujourd’hui au marché en tant que directrice générale ?

Next House Group est aujourd’hui un groupe pleinement aligné : aligné dans sa vision, dans sa gouvernance et dans son exécution. Notre ambition est de construire une croissance maîtrisée, fondée sur la rigueur opérationnelle, la qualité des projets et la confiance. Le rebranding n’est pas une fin en soi c’est un point de départ. Il nous engage collectivement à être plus exigeants, plus cohérents et plus responsables dans la manière dont nous concevons et développons l’immobilier au Maroc.

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Source de l’article : Le Desk